Armbruster`s Blog zu aktuellen Themen, Neuigkeiten und zur Person


Aktuelles


Zurück zur Übersicht

01.02.2018

Change-Management: Nichts ist so beständig wie der Wandel

Change-Management, zu Deutsch Veränderungsmanagement, ist keine Modeerscheinung. Auch kein zeitlich befristetes und damit mehr oder weniger schnell abschließbares „Projekt“. Wer heute als Unternehmen langfristig am Markt erfolgreich sein will muss bereit und wachsam sein, sich einer ständigen Veränderung unterziehen zu müssen.

Und dies nicht nur als einfache Folge das Produkte oder Dienstleitungen dem Produktlebenszyklusmodell folgen und deswegen irgendwann den Zenit überschreiten, abgelöst, ersetzt oder weiter entwickelt werden müssen.

„Nichts ist so beständig wie der Wandel“ wusste schon der griechische Philosoph Heraklit vor über 2500 Jahren (um 550 bis ca. 480 v. Chr.) und beschreibt damit die Herausforderung sich mit Veränderungen fast alltäglich zu beschäftigen. Nicht nur das Internet und die Globalisierung verlangen das Unternehmen ständig umgebaut und neu aufgestellt werden müssen. Diese Veränderungen stellen alle Beteiligten immer wieder vor große Herausforderungen.

Schon in den vierziger Jahren beschäftige sich Kurt Lewin in seiner Pioniertheorie ganz grundsätzliche mit den Phasen der Veränderungen und entwickelte daraus sein 3-Phasen-Modell „Resistance to change“:

Aufbauphase (Unfreezing)
Einsicht, dass die Erwartungen nicht mehr der Realität entsprechen. Die Notwendigkeit einer Veränderung tritt langsam ins Bewusstsein und das bisherige Verhalten wird in Frage gestellt. Mit der Stärkung von Flexibilität kann die Bereitschaft für Veränderungen entstehen.

Bewegungsphase (Moving)
Lösungen werden generiert, neue Verhaltensweisen ausprobiert und das Problem in Teilprojekten gelöst. Der Status quo wird verlassen und eine verändernde Bewegung zu einem neuen Gleichgewicht vollzogen.

Einfrierphase (Refreezing)
Ziel des Wieder-Einfrierens ist die Implementierung der gefundenen Problemlösungen und damit zumindest der vorläufige Abschluss des Veränderungsprozesses. Einfrieren deshalb, weil nach Levin Veränderungen nach der Integration in das Gesamtsystem stabilisiert werden müssen.

Diese drei Phasen nach Levin lassen sich auch um die drei Lern- und Reflexionsstufen Handeln, Beobachten und Reflektieren ergänzen. Dieses Modell untersuchte ursprünglich wie soziale Veränderungen der Gesellschaft nach Kriegsende in Deutschland umsetzbar wären; ist aber heute aktueller denn je da Change-Prozesse im Unternehmen und der Wirtschaft oft auch mit sozialen Veränderungen für die Belegschaft einhergehen. In der Theorie alles sehr einleuchtend. Wenn nur die beteiligten Menschen nicht wären…

Der Mensch gilt ja gemeinhin als „Gewohnheitstier“ und steht Neuerungen, Wandel und Veränderungen in seinem Arbeitsumfeld (Und nicht nur dort) grundsätzlich kritisch gegenüber. Unsicherheit, Zukunftsängste, Kontroll- und Machtverluste sind als Risiken und Gefahren latent vorhanden und müssen bei der Entwicklung der Veränderungsprozesse schon frühzeitig wahrgenommen und berücksichtig werden. Deshalb steht die Kommunikation und weitere „Soft-Skills“ ganz oben im Anforderungsprofil eines Change-Managers, der auch die Schmerzen kennen sollte die der Belegschaft bei ständigen Veränderungen zugemutet werden. Vom Spannungsfeld zwischen denen die „Run-the-System“ betreiben und denen die sich mit „Change-the-System“ beschäftigen, sprach vor einiger Zeit treffend der Chefredakteur von „wirtschaft + weiterbildung“ Martin Pichler. In allererster Linie ist der Change-Manager als Kommunikationsmanager gefordert und sollte daher über die entsprechenden Skills, Tools und vor allem Einfühlungsvermögen verfügen.

Vor Jahren nannte man die Handelnden noch Change-Agents. Sie waren sogenannte Umsetzungsverantwortliche und wurden in wichtigen Skills wie Projektmanagement, Coaching, Kommunikationstechniken und Konfliktmanagement geschult. Heute sind es die Change-Manager die nicht nur für die Umsetzung der vorgegebenen Veränderungen als Vollzugsmitarbeiter verantwortlich sind, sondern schon weit vorher im Prozess die Organisation und die beteiligten Menschen aktiv in die Prozesse mit einbeziehen und mitnehmen sollen. Gelingender Wandel und Veränderung funktioniert nur mit den Menschen, nicht durch Pläne, Vorgaben und Ziele. Die Veränderungsprozesse sind zwar grundsätzlich Aufgaben auf der Ebene der Unternehmensführung. Dennoch werden nicht selten bei größeren Projekten externe Berater, zumeist Prozessberater aus der Organisationsentwicklung, hinzugezogen, weil diese über mehr Distanz zu den betriebsinternen Befindlichkeiten verfügen und letztendlich auch die Führungskräfte etwas aus der „Schusslinie“ bringen können. Und, Training, Coaching sowie alle anderen Formen der Change-Begleitung sind fundamentale Bestandteile eines erfolgreichen Veränderungsprozess.



Zurück zur Übersicht


Zur Person

Frank Armbruster ist Wirtschaftsmediator, Betriebswirt und Trainer (IHK). Bereits seit 1988 selbständig arbeitet er heute als freiberuflicher Mediator, Berater und Trainer. Er ist auf Kommunikation, Konfliktmanagement, Finanzkommunikation, sowie Unternehmensführung und die Nachfolgeplanung fokussiert.

Er ist Gründer des Instituts für Kommunikation, Konfliktmanagement und Unternehmensnachfolge IKMM in Karlsruhe,
Seniorpartner der Kanzlei für Wirtschaftsberatung und Leiter der Akademie Intensiv Training. Daneben publiziert er regelmäßig in den Fachmedien, ist Mitherausgeber des Standardwerkes „Finanzkommunikation“ (Bank-Verlag, Köln) und lehrt an der Hochschule für Oekonomie & Management FOM und der Dualen Hochschule Baden-Württemberg. Bei der Technischen Hochschule Deggendorf hat er im Masterstudiengang Risiko- und Compliancemanagement einen Lehrauftrag für Verhandlung & Mediation.


Davor
war er über 20 Jahre als Firmengründer, Unternehmer und Geschäftsführer in verschiedenen Führungspositionen tätig. Er war Mitbegründer der Dachorganisation Deutsches Forum für Mediation DFfM und von 2009 bis 2013 dessen Vorstand und Vizepräsident mit Aufgaben in der Hauptstadt Berlin im Bereich der Public Affairs und Lobbying. Heute ist er Vizepräsident des Europäischen Berufsverbandes für Eigenständige Mediation EBEM mit Sitz in Basel und Mitglied des Vorstands der Deutschen Gesellschaft für Mediation DGM.


Als Trainer und Hochschuldozent gitbt er seine Erfahrungen an Unternehmer, Führungskräfte, Banker und Studenten weiter. Er lehrt im Hochschulbereich Wirtschaft, Management und Recht, insbesondere Kommunikation, Verhandlung, Unternehmensführung, Bankwesen und Selbstmanagement und Kompetenzen.

Direktkontakt: kanzlei@frankarmbruster.de